“意外”的决定
这段时间技术部门和HR的开始催促我带团队，最终的决定，未来半年不带团队。多少让他们有点意外，也打乱了一些计划。
找我来的一大目标就是带Lead团队，前几周也确实在计划团队相关事情了。但做出这个决定，也确实是深思后的结果，应该会是更好更互利的决定。
带团队算是比较擅长的事：24岁开始带技术职能团队，26岁开始带综合部门。也正因为如此，对于“带人”在欲望层面比较早就淡化了。 之前团队有个同学，无论如何都想带团队，问他为什么他也答不出。其实我知道多少都有对权力的想法，也是跃迁一个层级最外化的标志。我当年也一样，不过较早的满足淡化了。 另外权力和责任是对等，尤其是刚刚开始当TL的同学，往往对于责任的担子认知是有一些缺失的。
对我来说，带团队带部门有两个比较重要的前提：
- 一是我有非常相信且非常要达成的目标，我需要更多人配合我一共拿到结果达成目标。
- 二是我对部门和团队的同学是有明显增益的：这个增益既可以是经验也可以是获得感甚至是氛围与心情。
目前我在第一条上是有缺失的。目前我还没有一件每天想去check进度，想要全力达成的事情。我需要先找到这么一颗种子，我的主要精也会放在这上面。
任性地拒绝团队之后，我也需要回答，我未来的重点方向。
反向行进
从职能上讲，我期望未来先还是做域架构，在更大域范围内做架构师。
这对我来说其实是一个更意外的决定，算是反向行进：在很长一段时间，我对于单纯的域架构角色，是不认可的。
架构思维打开来讲，是以逻辑空间中有层次性结构性的认知/推理/判断能力为基础，衍生出来对问题概念目标约束的识别定义，对解法的设计，最后是外化表达为一张张的架构图/方案图。不管应用架构还是业务架构师抑或是偏中台治理的全局架构，只是在工作平面不同，涉及的基础原子能力其实是类似的。
工作早期我被抓到公司架构部去工作，呆了不到3个月，就跑出来了，后面很多次架构部想抓我的时候，也都是躲得远远的。
我很认可架构师的原子能力所带的价值的，也确实有类似的原子能力。但长久以来不愿意做“单纯架构师”角色的原因：
一是单独的架构师不具备影响事情落地能力的。在一个个商业项目/技术项目的设计及落地结果，一直是我较大的获得感来源之一，而单纯的架构师是很难具备影响事情落地的能力的，以至于我最喜欢的角色其实是Lead和架构两个角色兼任，我不仅想设计，也还要掌握落地资源交付价值的能力。
另一个原因是，我认为架构师的能力模型中，很重要的一项是权衡与取舍的能力。知道了解完美的方案/终态的方案其实是件低门槛的事情，无论是业界的方案还是同行的交流交锋，对于"理想方案”是能较快获得一些共识的。但知道“规模不同的公司在各个不同阶段”需要什么样的方案是更难的命题，也是我觉得很有意思的部分：去动态应对不确定过程中的每个阶段，比死板的向终极方案推进，更难更好玩。在一个设定场景下，匕首的作用可能比长剑更大。这中间对事情的判断力，往往是需要通过前线信息和反馈来强化训练的，站位靠后的架构师对于信息的掌握，有时有缺的。
既是妥协，更是尝试
长年以来管理和架构师兼任的经历，让我更适应这样的组合角色。而现阶段主动去做大域架构师，有三个原因。
一是非职权影响力：我上面在质疑单纯的架构师角色的落地能力，但在蚂蚁我遇到了一个例外，他的架构能力让我佩服，更重要的是，他在没有任何直属部门的情况下，让多个部门围绕着他转圈，为他的设计落地服务，他靠的是我没有体系化学习过的“非职权影响力”，他们存在改变一点我对架构师的理解。
二是我对团队的帮助：前3个月我申请做架构师来过渡，在这边团队落地。虽是过渡意图，但是是展现出了对部门的增益，对问题的梳理，对方向的思考以及向上的汇报，应该是帮部门打开了一些局面的。来这的第一个目标，确定方向并在在更大范围内都共识且支持这个方向，目前应该也算略超预期的。
第三点是最重要的，我希望有一段深度学习思考的时间，希望在银行全域认知上能有一个更大的突破：
如果往回看，23-27在业务战线上的时间，也是最适应的时间：当直面客户、直面市场、面对竞争时，肾上腺素起来是很快的。
而在蚂蚁的4年，银行中后台业务做了大半圈，甚至让大家都误解是中后台方向特质的人，给晋升也给更多的挑战。
从过程从结果来看，前4年一直没在自己最擅长的位置上，让我很后悔时间有些“浪费”，甚至未来半年一年还会在这个角色上继续服务，既然如此，那为什么不好好利用这段时间，反向补全能力和认知呢。计划要这半年到一年的时间内，对银行全域业务/数字化转型方向，积累全域视角和认知。也算是为我下次回到业务前线指挥，提供更多的判断力和能力积蓄。
写在最后
在蚂蚁以来，从个人视角，一直没有最兴奋的位置上工作（直面客户与竞争时总能让我肾上腺素起来的更快，也相对更擅长VUCA式工作），过程中一直以“组织需要”为首要目标，建了几个团队，也跨地域来回倒腾，其实有些事是违背意愿的。
上次在面一家小公司（其实也不小，专精特新小巨人）的区域负责人时，最后只给到部门总监的Offer，当时很疑惑，因为从技术面试过程来说，大家契合度是非常高的。但对方hr的理由是说服我的:
从设计组织的视角出发，是希望个人的利益与公司发展的利益是绑定的，个人的目标甚至欲望愈发满足，而这家公司的业务能更好发展，这是最好的组织设计”
而在蚂蚁一直感觉自己是一个输出者，做了很多从个人视角来看是“服务组织服务团队的事”，没有主动的去尝试找到“共生”“共同获得”的模式，是我的缺失。那次沟通对我收益非常大，虽然最后拒了对方offer，但仍然与HR老师一直保持联系。
而这次的决定，其实就是夹杂了我的私心的，我想看有更多的时间去思考见识，去看完整个银行甚至更大范围的领域，为我以后的职业生涯积蓄。我认为这应该就是那位HR老师说的寻找“共生”。