这几个月过得挺慢的，在反复的自我发问中度过。
刚完成了与管理层的汇报，还算比较成功，包括运营线的老板，对这块的预期也变得高了一些，兄弟团队的事情也得到了支持。
但这并不能掩盖对信贷运营工作的一些方向性的疑惑，甚至我感觉为了大小团队的事情可以得到支持和加速，这次的汇报是起到了不那么“全域最优”的负向搅动。
本来是既想写认知，也想写判断的，但后面发现判断往往都是业务数据认知带来的，讲判断就算间接把业务情况也指明了。所以把判断部分都删除了，先干瘪瘪的写一些认知层面的事吧。
信贷转化的基础与效率
之前负责电商搜推时，虽然核心是搜推，但通过产品和技术影响力，掌握了全站70%以上的流量决策，所以实际运营的核心也在我这。对比两段工作经历，电商的转化运营和信贷的运营差距还是挺大的。
信贷运营在供需关系上，有"供应不可干预、需求不可刺激"的特点，这就与市面上ToC运营不同了，可以让80%的运营技巧失效。
互联网运营的常用手段：刺激需求，控制供应，左手连右边。像京东的3c和日百部门，直接是运营采购产品技术一体，就是让运营指挥采购、指挥流量。
对电商运营而言，客户有需求而我们有供给，这是最朴素的交易转化基础–供需。
但电商运营有大部分来源，是通过购物节/人传人/砍一刀等运营活动，刺激供需促成交易。供需或冲动消费都能促成交易转化。甚至在电商领域，由于CLV的考核机制难落地，导致做刺激性运营会远远比做供需运营（如复购）能更容易证明价值，也更能获得认可和资源。
而企业信贷领域完全不同，消费者会冲动消费，但没有法人/企业主会冲动贷款，信贷规模的理论上限就是由供需决定的，我们能提供200万的资金需求，市场有100万的资金需求，两者求最小值，100万就是供需匹配的上限，主动的转化运营并不能提升规模上限
这点电商可以通刺激性消费在周期内突破供需规模上限，同时如果做消费信贷贷，因为消费者冲动消费因素存在，主动运营也是有提升上限的功效的，但这里主要讨论企业经营信贷
信贷主动运营聚焦在提升转化的效率：如果说供需匹配上限是100万的规模，不施加任何影响干预手段，在足够长的时间内，比如3年5年，肯定是可以达到上限的。而主动转化运营的工作就是极大的缩短这个时间，比如3月5月，主动的转化运营不能影响业务转换规模的上限，而聚焦在业务转化的效率。
因为难以创造需求，供需变得关键，同业和风控决定了银行的供给（资金与额度分别由同业和风控产出，挺幸运同业/风控/运营，银行展业的三驾马车都做过了），而主动运营聚焦在转化的效率上。主要的手段是匹配与撮合：
匹配指对信贷供给与客户需求之间的识别和链接：某企业展业需要1万块，风管恰恰完成了对这个企业的评估，给出了适合的额度和利率，运营发现了这对匹配关系，并通过工具完成触客通知。就是一个再朴素不过的流程，但也是可以做得非常深的流程。精确营销是个朴素的词，但在企业信贷领域是主要的工作空间且价值衰减很平缓。
撮合则是当供需之间有些许不匹配，通过运营从心理上或实质上消除缓解这些不匹配，使交易可以达成。如果上面那家企业预期利率是4%，但银行的风控只能出给5%的利率，那这笔交易是无法达成的。但通过主动运营，比如提供一张0.5%的免息券，那就有成功的可能了，这是运营工作的另一个工作空间。
上个月有家同业银行来集团给我们办理员工贷款，利率3.7%，没犹豫就变了，但在签合约时发现上面对方风控给出的是4.5%的利率，而运营部门直接用营销预算补了0.8%的降息，撮合完成了这笔交易。
动态营销定价有很多的创新和突破，但对于当于情况来看，感觉当下撮合运营的空间整体是有限的。
简陋又深刻的“择人择时”
从"匹配撮合"视角再展开，运营工作可以再拆解 择人、择时、择渠道、择内容、择权益 。既：找到需要用钱的企业在需要用钱的时点，用高效渠道以恰当的内容触达，并酌情是否需要搭配相关权益。
而信贷运营因为是以强需求拉动，难以创建需求，所以渠道/内容/权益我认为是可以弱化的：如果能及时发现某个企业主需要用钱，那一条平淡恰当的短信和一段场景视频短剧广告，对这客户来说效果差不多。注意这里说的是弱化而不是说不做，但不深卷的。
但择人择时方向，有足够的空间深入下去。 如果能先于其它银行知道某家资质不错的企业需要建一个新厂，那就在竞争中获得的前机。
这依赖对个体个例的感知和判断能力，背后则依赖数据及对数据利用能力（算法认知）。
同时在个体之上，叠加各类行业区域认知：“猪周期”、“苹果季”、农忙、服装周期、烟草进货特异周期、区域性节日… 能在更大程度上获得竞争优势。
小微企业尤其是个体户，他们的个体数据在信息世界里上出现的非常少，对于个体经营数据、行业化区域等中观数据的获取和认知能力，是银行在小微领域的决胜关键。
企业信贷运营的空间及考核
如果企业信贷主动转化运营，主要作用是提升转化效率，那评估某个时段转化运营的重要性就变得简单了。
当额度供给远大于信贷规模，或者额度供给增长速度远大于贷规模，那这个时候，就就当在运营上投放更多的资源。授信额度与贷款规模之间的差值越大，证明“转化效率”的作业空间就越大。
相反，如果贷款规模已经逼近授信规模了，那再卷运营是没有意义的。就像互联网产品讲究PMF，如果两者的差值非常小了，类比就是PMF已经到顶了，需要提升产品了。
由于ROI/ROE/CLV/EVA等多目标叠加，信贷主动运营每个阶段的考核往往很复杂，有时还需要结合复杂的静默干预实验才能量化，但考核其余额规模与授信额度之间的差值与比值，是一个简单有效的指标。
同时，是否要建立精细化的考核机制，也是需要权衡的。有时运转一个细粒度/高度科学的评估机制，让其转动起来的成本已经难以覆盖管理收益了，尤其在小公司，可能是巨大的管理成本。在业务快速动销展业期间，锚定上面说的差值指标，我认为是一个不错的选择。
再谈品牌运营
现在我更加坚定的认为企业信贷运营皇冠上的名珠，就是品牌运营。
回想小时候看到一些银行的广告就很简单的一句：“做你身边最忠实的伙伴”。当时觉得这挺傻的，似乎啥也没讲，这怎么能转化带来交易?
信贷转化的基础靠供需，转化的效率靠运营，这定义里其实少了信任这一环。因为金融的严肃性，客户对于不可信的金融机构，是非常排斥（比如之前各类暴雷的、暴力催收的等等），这不像一件T恤背心，货不对版退货再买。信任是金融交易转化的另一个核心条件。
金融领域品牌运营品牌的传播，不仅能带来自然流量，在客户间扩散传播。也能建立信任链接，消除信任壁垒。渣打银行在08年金融危机时，打出“陪你度过最黑暗的时刻”的广告语，对于陷入经营危机的各个企业主来说，应该是有相当大的心理震撼的。
虽然大家都说品牌运营不是产研的活，但还是没忍住找了好几本品牌运营的书来说。做工程出身，不相信有银弹，但品牌运营这东西，就像一颗银弹一样横躺在运营领域，让人忍不住想看看。
回到供需
结合当下疫情反复，小微企业用钱需求增长，风险也增加。做好供给端（同业资金、风控授信），尤其是做好小微风控、行业化风控，才是小微银行当下最需要的能力。
我们这么一个人口大国，靠国企大企业养活十多亿人是不可能的，得靠小微企业/个体户。而传统银行只做国企大企业（风险低、规模大），他们的模型评估不了看不见小微企业，需要有一家银行为他们服务，这是我非常相信的故事。
说扶持小微太傲慢的了，说服务小微太矫情了：对于小微企业，经营获客的困难远大于流动性困难。但能在流动性侧帮到一点忙，也是可以一辈子吹牛的了。
转化的基础是供需、企业信贷不能创造需求、个体+行业化区域化认知能力是小微信贷的决胜能力。
写在最后
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文字里隐掉了不便说的判断和疑惑，因为这些疑惑，已经连续推迟了好几次把团队划给我的事项了，我还想再推迟一段时间（但可能有点难再推了），让我再以比较轻松的方式思考论证下去，也希望当我面对我的团队时，对他们讲出来的话都是我坚定相信的东西。
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同时，在这段时间的交流和思考中，我确定了我身上有比较突出的产品（PD）特质。技术是爱好，架构和管理是工作，但产品思维和能力，可能是我当下阶段解决问题最需要的工具。现在找到了一个可以偷师的产品高管，挺好。
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最近和算法部门大TL最近一起聊了一下，虽然很客气但对于将运营引向这个方向，还是表达了一些苛责（还没有到不满）。我和他相信的方向认知是一致的，希望将这块规整好后，能再另一头碰头合力。
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另外最近看了信通院发的企业数据化营销评估模型，我们再干一段时间，规整规整，感觉可以冲击一下。